在基層有的單位每年評選的先進班組，排在前幾名的總是那么幾個，排在后面的班組也沒多大改觀?？梢酝ㄟ^以下三個方面入手可以改變這種現(xiàn)狀。 

　　首先、要堅持做好班組長之間的橫向交流，以先進促后進。一些有經(jīng)驗的基層站隊長指出，班組長之間的橫向交流一定要講究“藝術(shù)”，否則就會讓那些管理能力較弱的班組長失去信心。交流前，要做好思想溝通，讓班組長有心理上的“緩沖期”。想為那些責任心強、管理水平高的班組長加更重的擔子，要多從正面去鼓勵；想讓那些相對差一些的班組長做適合自己的工作，也要委婉地說清原因，讓他們心情舒暢地接受，這樣,為他們以后在工作中有所提高而留出足夠的空間。 

　　其次，要重視和加強對班組長的培訓，努力提高他們的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。有些基層站隊長在班組長任用上提出“不換思路就換人”，這在加強基層管理中顯得有些草率。 

　　班組長是基層最小的官，很多員工對自己是不是班組長并不在意，況且培養(yǎng)出一個合格的班組長也不是一件容易的事情。對待任何一個在崗的班組長都要好好珍惜。班組長之所以成為“后幾名”，在很大程度上是思想保守落后的原因，這就有必要解開他們思想上的“疙瘩”，讓他們消除思想上的惰性，努力培養(yǎng)他們積極向上的優(yōu)良作風，這是前提。而后才是加強對后進班組長的業(yè)務(wù)培訓，提高他們的綜合能力，把他們培養(yǎng)成為一名優(yōu)秀的班組長。 

　　最后，要建立后進班組長訪談制度，了解每個班組長的家庭情況、個人問題等，真正摸清他們在想什么，了解清楚制約他們前進的根本原因到底是什么，妥善解決這些班組長在工作、生活當中遇到的實際問題，讓這些班組長在工作中沒有后顧之憂，從而全身心地投入到工作當中，實現(xiàn)趕超先進的目標。