在班組安全管理過(guò)程中，班組長(zhǎng)除了要身先士卒、做好表率外，更重要的是要激發(fā)和鼓舞班組成員的土氣，帶領(lǐng)班組成員齊心協(xié)力實(shí)施班組的安全生產(chǎn)目標(biāo)。這就產(chǎn)生了一個(gè)激勵(lì)的問(wèn)題?？梢赃@樣講，班組長(zhǎng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞，在一定程度上決定著班組安全生產(chǎn)的成敗興衰。
    (1)激勵(lì)的原則和形式  首先，班組長(zhǎng)在運(yùn)用激勵(lì)手段的過(guò)程中，應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)一致，按需激勵(lì)和公平公正的原則；其次，班組長(zhǎng)所采取的激勵(lì)手段必須能夠調(diào)動(dòng)起班組全員的安全生產(chǎn)積極性，同時(shí)還要充分考慮不同的員工對(duì)不同的激勵(lì)手段的反應(yīng)，因人而異；再次，務(wù)必注意降低激勵(lì)成本，用最少的投入取得最好的效果。
    物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的一般模式，也是目前使用的非常普遍的一種激勵(lì)模式。但在實(shí)踐中，不少班組在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中耗費(fèi)不少，而預(yù)期目的并未達(dá)到，不但沒(méi)有提高職工的安全生產(chǎn)積極性，反而貽誤了班組的發(fā)展契機(jī)。例如，有些班組在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾而采取不偏不倚的激勵(lì)手段，極大地打擊了職工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的安全首創(chuàng)精神，平均等于無(wú)激勵(lì)。
    事實(shí)上，除了物質(zhì)激勵(lì)外，精神激勵(lì)也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的效果。班組采用精神激勵(lì)的辦法，常常能夠取得物質(zhì)激勵(lì)所難以達(dá)到的效果，例如，目標(biāo)激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)、形象激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、興趣激勵(lì)、參與激勵(lì)等，都是行之有效的精神激勵(lì)措施。因此，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)給合起來(lái)，才能真正調(diào)動(dòng)廣大班組成員的安全生產(chǎn)工作積極性。
    (2)行之有效的激勵(lì)技巧  班組長(zhǎng)要充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)。激勵(lì)的目的是為了提高員工的安全工作積極性，而影響員工安全工作積極性的有工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等多種因素，而且這些因素對(duì)于不同個(gè)體所產(chǎn)生的影響也不同。因此，班組長(zhǎng)制定激勵(lì)措施時(shí)，就要充分考慮到這種個(gè)體差異，做到有的放矢。
    班組長(zhǎng)的行為是影響激勵(lì)制度成敗的重要因素。首先，班組長(zhǎng)要做到自身廉潔；其次，要做到公平公正、不任人唯親，經(jīng)常與員工溝通、愛(ài)護(hù)和支持員工，為員工營(yíng)造良好的安全生產(chǎn)工作環(huán)境；再次，班組長(zhǎng)要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力等，贏得員工對(duì)自己的尊重，從而增強(qiáng)班組的凝聚力。
    要注意獎(jiǎng)勵(lì)的綜合效果。在班組員工獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，可以增加某些精神獎(jiǎng)勵(lì)因素，以激起員工的榮譽(yù)感、成就感和自豪感，從而使激勵(lì)效果倍增。要合理控制獎(jiǎng)勵(lì)的檔次。獎(jiǎng)勵(lì)檔次差距過(guò)小，搞成平均主義，會(huì)使激勵(lì)失去作用；但差距過(guò)大，超過(guò)了貢獻(xiàn)的差距，則會(huì)引發(fā)員工心理失衡。因此，應(yīng)該盡量做到獎(jiǎng)勵(lì)與貢獻(xiàn)相匹配，讓員工感受到公平、公正，這樣才能真正使先進(jìn)者有動(dòng)力、落后者有壓力。
    還要適當(dāng)控制期望值。在實(shí)施激勵(lì)措施的初期，應(yīng)提高員工的期望值，使大家以積極的姿態(tài)響應(yīng)；當(dāng)工作中遇到困難和挫折時(shí)，應(yīng)及時(shí)地對(duì)員工加以鼓勵(lì)，使員工下降的期望值重新升高，滿懷信心地克服困難；當(dāng)進(jìn)入激勵(lì)的后期階段時(shí)，一般員工的期望值往往偏高，這時(shí)的工作是促使大家冷靜、客觀，使員工的期望值下降，與實(shí)際水平接近，否則會(huì)誘發(fā)員工一系列的挫折心理和挫折行為。
    還要注意公平心理的疏導(dǎo)。員工常常是用主觀的判斷來(lái)看待獎(jiǎng)金是否是公平的，他們不僅關(guān)注獎(jiǎng)勵(lì)的絕對(duì)值，還關(guān)注獎(jiǎng)勵(lì)的相對(duì)值，盡管客觀上獎(jiǎng)勵(lì)很公平，但他們心理仍會(huì)有疑慮。因此，班組長(zhǎng)必須注意對(duì)員工的公平心理進(jìn)行積極的疏導(dǎo)，引導(dǎo)大家樹(shù)立正確的公平觀。正確的公平觀包括三個(gè)內(nèi)容：第一，要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的；第二，不要盲目攀比；第三，不應(yīng)按酬付勞，造成惡性循環(huán)。
    也要恰當(dāng)?shù)貥?shù)立激勵(lì)目標(biāo)和相對(duì)準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)考核尺度。樹(shù)立激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)持“跳起來(lái)摘桃子”的標(biāo)準(zhǔn)，既不可太高，又不可過(guò)低，太高則易使員工的期望值下降，過(guò)低則易使目標(biāo)的激勵(lì)效果下降。對(duì)于長(zhǎng)期奮斗的安全生產(chǎn)目標(biāo)，可用目標(biāo)分解法，將其分解為一系列階段性安全生產(chǎn)目標(biāo)，一旦員工達(dá)到階段性安全生產(chǎn)目標(biāo)，就及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，即把大目標(biāo)與小目標(biāo)相結(jié)合。同時(shí)，建立起較為科學(xué)的安全工作業(yè)績(jī)考核體系，對(duì)員工的安全工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，這樣可以使員工維持較高的士氣，收到滿意的安全激勵(lì)效果。
    也要注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)的頻率。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)直接影響激勵(lì)效果的好壞，而獎(jiǎng)勵(lì)的頻率過(guò)高或過(guò)低，都會(huì)削弱激勵(lì)的效果。獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)頻率的選擇要從激勵(lì)對(duì)象的實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是地確定，不要簡(jiǎn)單地照搬照抄。
    總之，班組安全生產(chǎn)激勵(lì)是有原則的，也存在各種不同形式，更有各種不同的激勵(lì)技巧。只要班組長(zhǎng)們結(jié)合本班組安全生產(chǎn)實(shí)際情況，掌握基本原則，運(yùn)用不同形式，實(shí)施各種技巧，那么安全生產(chǎn)激勵(lì)就會(huì)收到預(yù)期的效果。